Open Source Theory

Peer Leadership – eine Open Source Theory

Im folgenden Beitrag möchte ich ein Konzept des Leadership vorstellen, dass mich besonders in meiner Zeit bei Enactus beschäftigt hat: „Peer Leadership“. Ich möchte dieses Konzept als „Open Source Theory“ (OST) anbieten. Das heißt, jeder ist eingeladen, diese Theorie weiterzuentwickeln, neu zusammen zu setzen oder komplett zu trashen. „Open Source Theory“ ist die Idee, theoretische Konzepte zu demokratisieren und ihnen dadurch eine größere praktische Aussagekraft zu verleihen. Nach dem Vorbild der Open Source Software, kann jeder daran tüfteln und sich beteiligen OSTs besser zu machen. Damit erheben sie keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern bietet lediglich Anstöße für zukünftige bessere Konzepte.

Bei Enactus Mannheim sowie als Vorstandsmitglied von Enactus Germany habe ich die Möglichkeit gehabt, viele junge Menschen aus der ganzen Welt zu treffen, die sich entschlossen hatten, Verantwortung zu übernehmen. Verantwortung für ihre Organisation und damit Verantwortung auch für die Arbeit anderer. Sie haben es sich in jungen Jahren zugetraut ein Regionalteam oder ein Projektteam zu führen und es geschafft diese ohne betriebliche Druckmittel zu Höchstleistungen motivieren zu können.

Diese Druckmittel, die Führungskräften im Normalfall zur Verfügung stehen, um ihre Kompetenzen durchzusetzen, waren für die jungen Leader nicht existent – sie waren „primus inter pares“. In diesem Zusammenhang habe ich viele Leader aufblühen sehen, musste jedoch auch miterleben, wie nicht wenige an dieser Aufgabe gescheitert sind. Im Folgenden möchte ich ein theoretisches Grundwerk präsentieren, das basierend auf meinen Erfahrungen, erfolgreiche von weniger erfolgreichen Peer Leadern (PL) unterscheidet.

Definition Peer Leadership

Peer Leadership

Peer Leadership bei Enactus (ehem. SIFE)

Zu allererst möchte ich den Begriff „Peer Leadership“ definieren und erklären, wie ich ihn verwenden werde: Peer Leadership ist die Übernahme von Verantwortung eines Individuums gegenüber eines anderen Individuums oder einer Gruppe von Individuen, die sich in einem gegebenen Umfeld (Unternehmen, Verein, sozialer Gruppierung etc.) auf gleicher Hierarchieebene befinden.

Es geht also nicht um das Führen „ehemaliger Peers“ durch eine plötzliche Beförderung, sondern um das Führen einer Gruppe, zu der der jeweilige Peer Leader (PL) selbst noch dazugehört. Diese Funktion kann auf Dauer aber auch nur temporär ausgeführt werden. Mehrheitlich ist es der Fall, dass sich der PL nach dem Ausüben der Führungsfunktion wieder in die ehemals geführte Gruppe eingliedert.

In den speziellen Fällen, die ich zur Beobachtung herangezogen habe, hatten die PLs keine finanziellen Anreize, noch konnten sie solche verteilen. Außerdem hatten sie keine Möglichkeit hierarchischen Druck in irgendeiner Form auf ihre zu führenden Gruppen auszuüben. Die gesamten Interkationen basierten auf einer freiwilligen Basis. Dies ist ein Umstand, den ich als Beispiel zur Entwicklung der Theorie als äußerst vorteilhaft beschreiben würde. So lässt sich das Konzept in seiner Reinform untersuchen und eventuelle „potentielle Druckmittel“ müssen nicht im Nachhinein heraus gerechnet werden.

Ein Beispiel

Ich möchte dies gerne an einem Beispiel erläutern für Leser, die mit diesem Konzept bisher nicht in Berührung gekommen sind:

Nehmen wir eine Studentenorganisation an. Alle Mitglieder sind ungefähr gleich alt und allesamt immatrikulierte Studenten derselben Universität. Diese Vereinigung hat einen Vorsitzenden, der von den Mitgliedern demokratisch gewählt oder von seinem Vorgänger bestimmt wird. Dieser Vorsitzende ist dann ein PL. Auch der Kassenwart oder der Projektleiter einer Untergruppe der Vereinigung ist ebenfalls ein PL.

Sie entscheiden über die Agenda, verteilen Aufgaben und sind für all die Dinge zuständig, für die auch ein Regionalleiter einer Bank zuständig wäre. Nur: Sie können niemanden aus der Vereinigung ausschließen, niemanden „feuern“ und niemanden bezahlen.

Wie kann Führen unter diesen Umständen funktionieren?

In den mehr als 3 Jahren meiner aktiven Zeit habe ich viele erfolgreiche PLs kennengelernt, konnte von ihnen lernen und war schließlich selbst in einer solchen Führungsrolle tätig. Nun habe ich versucht, diese Eindrücke von Erfolgen, den dahinter stehenden Strategien sowie Misserfolge in eine multivariate Kausalkette zu gießen. Alle Elemente dieser Kette müssen erfüllt sein, sodass ein erfolgreiches Peer Leadership möglich ist. Unkreativer Weise und wegen meines schrecklich denglischen Businesshintergrunds nenne ich diese OST vorläufig:

The Multivariat Causal Chain of Peer Leadership – Version 1.0”

Folgende vier Grundelemente haben alle PLs vor der Übernahme ihrer neuen Tätigkeit als Leader aufweisen können. Die ersten beiden Elemente fallen unter die Kategorie „Kompetenz“, die letzten beiden unter die Kategorie „Kommunikation“:

  1. Theoretische Kompetenz (= das Wissen darüber, was zu tun ist)
  2. Praktische Kompetenz (= das tatsächliche Ausüben einer kompetenten Handlung)
  3. Gelebte bzw. geteilte Vision (= Kommunikation darüber, wohin es mit der zu führenden Gruppe in Zukunft gehen soll)
  4. Gelebter bzw. geteilter Wille (= Offene Kommunikation, dass die PL Rolle aus eigenem Antrieb angenommen wird)

Diese 4 Grundelemente, die für den PL vorhanden sein müssen, müssen dann zu 3 Folgeelementen führen. Nur so kann das Konzept des Peer Leadership erfolgreich funktionieren.

Achtung!  Ich postuliere nicht, dass die 4 Grundelemente automatisch zu den 3 Folgeelementen führen, sondern ich leite einen notwendigen sukzessiven Zusammenhang zwischen dem Status des Leaders bei Amtsantritt und der Auswirkung des PL auf die zu führenden Gruppe her. Diese Elemente müssen gleichzeitig (bei Ausübung) von Bestand sein, damit das Peer Leadership Konzept in der jeweiligen Gruppe auf lange Frist Früchte tragen kann.

Die 3 Folgeelemente sind:

  1. Vertrauen (der Gruppe gegenüber ihrem Peer Leader)
  2. Kooperationswille (der Wille zur Kooperation, der sich in
    a.       Eigenwille (Wille zur Kooperation aus eigenem Antrieb)
    b.      Fremdwille (Wille zur Kooperation um des PL willen)
    untergliedert und somit grob als „Motivation“ beschrieben werden könnte – dies lehne ich persönlich jedoch ab, da zwischen Eigen- und Fremdwille ein großer Unterschied besteht!)

  3. Kooperationshandlungen (das tatsächliche Handeln der Gruppenmitglieder und damit das Umsetzen der „Weisungen“ des PL)

Zusätzlich zu diesem Ausgang-Folge-Modell gibt es natürlich noch externe Störfaktoren, die das erfolgreiche Umsetzen von Peer Leadership behindern, auf die ich hier aber noch nicht eingehen möchte.

Was ist mit Charisma, Empathie und dem ganzen Kram?

Primus inter Pares für eine nachhaltigere Art der Führung

Viele unter den Lesern, die sich mit Leadership Theory auskennen oder die bereits einige Erfahrungen mit Gruppendynamiken gemacht haben, werden jetzt vielleicht nach gewissen Eigenschaften des Leaders fragen, die ihn erfolgreich machen oder scheitern lassen. Hierzu möchte ich aber an dieser Stelle nichts beitragen.

Es gibt jedoch einen Katalysator, der mir in der Vergangenheit aufgefallen ist. Dieser ist zwar nicht von Nöten (!), kann aber sehr hilfreich für eine erfolgreiche Ausführung des Peer Leadership sein: Dieser Katalysator ist Sympathie. Wenn die zu führende Gruppe für den PL Sympathie empfindet, kann dies vieles vereinfachen. Sympathie ist aber nachweislich kein notwendiges Kriterium für Führung generell und auch kein notwendiges Kriterium für einen erfolgreichen PL.

Ich habe in der Vergangenheit viele PLs kennenglernt, die sehr erfolgreich im Führen ihres Teams waren, aber von der großen Masse als „nicht sonderlich sympathisch“ beschrieben wurden. Dies kann zum Beispiel durch einen erhöhten Eigenwillen (Element 2b der Folgeelemente) ausgeglichen werden. Diese verstärkte Ausprägung wiederum kann aus dem Eindruck der jeweilige zu führende Person oder der jeweiligen Gruppe entstehen, durch die eigene Arbeit die Führung mitbestimmen zu können. Diese gruppeninternen Dynamiken sowie die Rolle von „Peer Oppositions“, möchte ich hier jedoch noch nicht weiter ausführen.

Was machen wir jetzt damit?

Dieser Beitrag ist ein relativ trockenes Stück Theorie – aber! Ich hoffe, dass er manchen Lesern die eigene PL Tätigkeit etwas genauer verstehen bzw. analysieren lässt oder aber zukünftigen PLs ein grobes Grundkonzept an die Hand gibt, mit denen sie sich auf die bevorstehende Aufgabe vorbereiten können.

In folgenden Beiträgen werde ich einige Elemente des Konzeptes genauer beleuchten, mit Beispielen füllen und weitere Posts über Peer Leadership veröffentlichen. Ich bin von dem großen Potential, das hinter dieser Idee steckt überzeugt. Wie bereits in früheren Artikeln erwähnt, kommt dieses Konzept dem Verständnis der Generation Y von Führung wesentlich näher, als ältere Modelle wie „Command and Control“.

Fühlt euch frei, eure Erfahrungen mit Peer Leadership zu teilen, kommentiert diesen Post oder teilt ihn einfach mit anderen. Dieser Beitrag ist der erste unter der Open Source Theory Idee, zu der ihr euch natürlich auch gerne äußern könnt. Denn letztlich ist die Open Source Theory selbst als Open Source Theory gedacht!

Was die verschiedenen Formen des Leadership angeht, kann ich nur jedem empfehlen sich so früh in der Übernahme von Verantwortung zu üben, wie es sich ihm oder ihr ermöglicht.

Diese Welt braucht keine weitere „Führungskraft“ – sie braucht Leadership! 

2 replies »

  1. Hallo Thorsten,

    vielen Dank für den Artikel, der mich ins Grübeln gebracht hat! Ich frage mich, inwieweit der (interessante!) Ansatz des Peer Leadership für Mitarbeiter in alt eingesessenen und großen Konzernen heute schon umsetzbar ist?

    Ich habe eine Zeit lang über die vier Grundelemente des Peer Leadership nachgedacht und bin beim Thema Vision hängen geblieben. Es gibt nicht wenige in meiner Generation (X), die sich mit dem Spruch „wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen“ jegliches strategisches Verhalten vom Hals gehalten haben –oft aufgrund eines gewissen Unverständnisses darüber, was genau hinter der Vision steckt.

    Will heißen: Die Krux, die sich hier meines Erachtens ergibt, sind Unternehmensvisionen, die von heutigen Mitarbeitern kaum bis gar nicht ins tägliche Handeln übersetzt werden können. Bedeutungsschwere Namen wie „Vision Wachstum“ oder „Vision 2018“ reichen leider nicht aus, um Mitarbeiter verstehen zu lassen, welche Rolle sie selbst in diesem Szenario spielen und was sie tun müssen, um mit ihrem Handeln in diese Vision „einzuzahlen“

    Wenn ich Ihren Beitrag richtig interpretiere, ist der Peer Leader gefordert, gegebene Unternehmensvisionen für die Gruppe und deren Arbeitsinhalte zu übersetzen ….?! Das gefällt mir, denn hier liegt meines Erachtens einer der Erfolgsfaktoren für erfolgreiches Führen.

    Ich verfolge mit Spannung weitere Artikel zu diesem Thema.

    Viele Grüße Alexandra Götze

    • Hallo Alexandra,

      Vielen Dank für Ihren Kommentar! Das sind äußerst wichtige Punkte und auch eine traurige Realität, die Sie hier ansprechen.

      Das Zitat von Schmidt ist allerdings einfach zu köstlich „pampig“, um es nicht hin und wieder zu verwenden – auch wenn es natürlich keinerlei konstruktiven Beitrag für zukunftsorientierte Strategien leistet!

      Aber Sie haben vollkommen recht! Wenn die Vision aus der obersten Hierarchieebene stammt, muss diese natürlich für und auf (!) die einzelnen Mitarbeiter herunter gebrochen werden.

      Ich sehe hier zweierlei „Typen“ von Visionen. Einmal die abstrakte PR-fokussierte Firmenvision, die leider viel zu oft weder Auswirkungen auf das operative Business, geschweige denn Implikationen für das effektive Handeln der Mitarbeiter hat.

      Dann sehe ich aber noch die Vision, die der Peer Leader für sich, seine Abteilung und seine Mitarbeiter entwickelt hatte (wenn wir das ganze jetzt mal in einem klassischen Unternehmenssinn auslegen).

      Diese persönliche Vision, die von großem Ownership gegenüber den Zielen und Erfolgen des engeren Unternehmensumfelds zeugt, muss der PL mit der Firmenvision verschmelzen können. Nicht so sehr nach dem Motto: „Da wollen die hin! Wie kommen wir hin?“ Sondern aufzuzeigen, wie seine authentische Vision mit der „Corporate Vision“ vereinbar ist oder diese sogar ergänzt und erweitert.

      Das einfach übersetzen und präsentieren auf drei (wahrscheinlich viel zu überladenen und grausigen) Power Point Slides, reicht meines Erachtens nicht aus, um in dieser starken persönlichen Bindung mit der Gruppe die gewünschten Effekte zu erzielen.

      Ich freue mich immer über diese Art des Inputs. Daher auch die Idee der Open Source Theory – denn was bringen große abstrakte Konzepte, wenn sie sich nicht wertschöpfend in die alltägliche Realität umsetzten lassen!

      Beste Grüße und nochmal danke für den Kommentar,

      Thorsten

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